华为绩效与薪酬管理

绩效与薪酬管理课程团队报告<br />&mdash;&mdash;<br />华为薪酬绩效体系<br />内容提要<br />（<br />注：参考文献已标注在团队报告相应部分）<br />华为概况<br />华为绩效考评体系<br />华为薪酬福利体系<br />华为如何结合绩效薪酬体系激励员工<br />1. 华为概况<br />外文名称：<br />HUAWEI<br />公司性质：民营企业<br />成立时间：<br />1987<br />年<br />总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地<br />总裁：任正非<br />董事长：孙亚芳<br />宣传语：华为，不仅仅是世界<br />500<br />强<br />1.1 经营范围<br />（<br />华为技术有限公司概况<br />1.3 治理架构<br />1.2 品牌承诺&amp;品牌特质<br />1.4<br />企业文化<br />1.1<br />经营范围<br />华为的主要营业范围是交换、传输无线和数据通信类电信产品<br />,<br />在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。<br />1.2<br />品牌承诺&amp;品牌特质<br />品牌承诺：<br />丰富人们的沟通和生活，提升工作效率<br />品牌特质：<br />1.<br />以客户为中心<br />2.<br />奋斗进取<br />3.<br />创新<br />4.<br />全球化<br />5.<br />开放合作<br />6.<br />值得信赖<br />1.3<br />治理架构<br />华为制定了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。<br />华为在2013年年度报告中陈述的公司治理架构如下图：<br />1.4<br />企业文化<br />在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼性文化是华为最具特色的企业文化。<br />在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带&ldquo;血腥&rdquo;，他认为做企业就是要发展一批狼。<br />任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。<br />狼性文化<br />---<br />最重要的团队精神之一<br />狼性文化<br />学习和创新<br />不屈不饶、永不疲倦<br />团结<br />敏锐嗅觉<br />进攻<br />精神<br />集体奋斗意识<br />华为的&ldquo;狼性文化&rdquo;可以概括为：学习，创新，获益，团结。<br />用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。<br />华为团队精神的核心就是互助<br />。<br />床垫文化<br />艰苦奋斗的<br />工作作风<br />锲而不舍的<br />工作态度<br />兢兢业业的<br />工作奉献<br />在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司<br />床垫<br />文化<br />华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八个显著的文化：<br />一、以人为本的文化。<br />二、鼓励创新的文化。<br />三、开放的文化。<br />四、合作的文化<br />五、关心的文化<br />六、奉献的文化<br />七、树立员工自豪感，有利于刺激创新<br />八、奉献者定当得到合理的回报<br />2.<br />华为绩效考评体系<br />华为的绩效管理流程<br />绩效考评实施<br />&mdash;&mdash;<br />以销售人员为例<br />2.1<br />2.2<br />1998<br />年华为出台了<br />《<br />华为基本法<br />》<br />，确立了以客户需求为导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。<br />任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。<br />华为的绩效考评体系<br />2.1<br />华为的绩效管理流程<br />在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示：<br />华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目标的一种管理方法。<br />华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看做一个循环的流程。如图所示：<br />绩效目标<br />绩效辅导<br />绩效评价<br />绩效反馈<br />绩效目标阶段<br />此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。<br />在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效计划是管理者和员工之间的事情。<br />在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制定本考核周期的<br />PBC<br />（个人事业承诺）任务。<br />在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标<br />=<br />绩效目标<br />+<br />衡量指标<br />+<br />改进点。<br />华为坚持认为，制定目标或计划应符合<br />SMART<br />原则：<br />Specif...